企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)組織、企業(yè)文化是人才發(fā)展規(guī)劃的先決條件,這些內(nèi)容在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中需予以明確和規(guī)定。人才發(fā)展規(guī)劃本身由5個(gè)模塊組成,即:人才招募、績(jī)效評(píng)價(jià)、人才激勵(lì)、人才發(fā)展、人才退出。這5個(gè)模塊構(gòu)成了一個(gè)循環(huán),并與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)組織和企業(yè)文化之間發(fā)生相互作用。該模型的基本原理是Dr.W.Edwards Deming質(zhì)量管理PDCA循環(huán),P (Planning),做事要有計(jì)劃;D（Doing),按照計(jì)劃實(shí)施;C(Checking),檢查執(zhí)行情況;A(ACHEIg),經(jīng)驗(yàn)反饋與改進(jìn)。結(jié)合人力資源發(fā)展與管理工作的內(nèi)容,可以建立如圖所示的基本模型。
人才規(guī)劃各模塊的功能
人才招募模塊
人才招募的主要依據(jù)是崗位需求。崗位需求信息是通過(guò)崗位分析(也叫職務(wù)分析、工作分析)來(lái)確定的,崗位分析是開(kāi)展人力資源各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)和前提。通過(guò)崗位分析,確定工作崗位的價(jià)值。根據(jù)工作崗位的價(jià)值,一方面可以明確該崗位的任職能力,另一方面確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)、在職培訓(xùn)需求等。崗位分析的另外一個(gè)重要作用,是為設(shè)計(jì)工作流程、工作方法、工作環(huán)境設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),改進(jìn)工作方法,提高員工的參與程度。人才的來(lái)源,不論是外部還是內(nèi)部,都應(yīng)該本著擇優(yōu)的原則。根據(jù)崗位層次不同,采取的方法可以不一樣,但是,擇優(yōu)原則是一樣的。"我們必須只要最 優(yōu)秀的人才",這是GE公司CEO杰克.韋爾奇用人的基本原則,"發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過(guò)各種各樣的渠道"。內(nèi)部提拔可以對(duì)員工過(guò)去的工作成績(jī)予以回報(bào),既可以鼓勵(lì)被提 拔員工繼續(xù)努力工作,對(duì)其他員工也是一種鼓勵(lì)。但是,從外部聘用人才也應(yīng)該受到重視,特別是高級(jí)管理職能崗位,通過(guò)外部引入人才,可以避免觀念和方法上的"近親繁殖",可以開(kāi)發(fā)新思想的源泉。《財(cái)富》世界500強(qiáng)公司中,公司從外部聘用CEO的比例就高得驚人。1986年,韋爾奇破格提拔GE服務(wù)集團(tuán)房地產(chǎn)部38歲的總經(jīng)理丹尼擔(dān)任GE公司財(cái)務(wù)總監(jiān),他沒(méi)有論資排輩,看中的是丹尼的機(jī)敏、勇氣、多才多藝和沒(méi)有官僚主義的作風(fēng)。
績(jī)效評(píng)估模塊
績(jī)效評(píng)估首先是企業(yè)管理者與員工之間的一種溝通,其次才是對(duì)員工職務(wù)行為和工作成果的評(píng)價(jià),績(jī)效評(píng)估的結(jié)果往往直接影響薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。
績(jī)效評(píng)估可以改善員工的工作表現(xiàn),但績(jī)效評(píng)估最要防止不公正、有偏私。比較容易出現(xiàn)的偏誤表現(xiàn)為:以點(diǎn)代面,很容易因?yàn)槟稠?xiàng)工作上的表現(xiàn)突出,就在其他工作或行為評(píng)估上,也給予較高的評(píng)分;相反,如果在某項(xiàng)工作上表現(xiàn)不佳,也可能影響其他工作績(jī)效評(píng)估的緒果。平均主義不管實(shí)際表現(xiàn)的差異,讓每個(gè)人得到的結(jié)果都極為接近。印象偏誤,在員工績(jī)效檔案不健全的情況下,對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估就可能主要依賴(lài)對(duì)員工過(guò)去工作的一般印象,或是他們最近的某種表現(xiàn)。
績(jī)效評(píng)估最困難的是確定后進(jìn)員工。 GE公司實(shí)行的稱(chēng)之為"活力曲線(xiàn)"的績(jī)效評(píng)估方法,每年都要評(píng)出2佛也的優(yōu)秀員工,7切也的中間員工和10%的最差員工。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。 GE遇到的難題是,經(jīng)理們會(huì)想出各種各樣的花招來(lái)避免確定這最后的10%。有時(shí)候,他們把那些當(dāng)年就要退休或者其他已經(jīng)被告知要離開(kāi)公司的人放進(jìn)來(lái)。有些經(jīng)理甚至干脆把已經(jīng)辭職的人列在最差員工的名單里。其中有一家公司可謂是登峰造極之舉,他們把一位在評(píng)估前兩個(gè)月就已經(jīng)去世的員工確定為最差。GE公司推行的績(jī)效管理方法之所以能夠有效發(fā)揮作用,是因?yàn)樗麄兓?0年時(shí)間在企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化,人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石,用威爾奇的話(huà)說(shuō),"我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)里強(qiáng)行使用這種活力曲線(xiàn)。""任何人,如果他‘很樂(lè)意裁員',那他就沒(méi)資格做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo);反之, 如果他‘不敢裁員',那,他也不應(yīng)該做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。
人才激勵(lì)模塊
按照管理學(xué)家赫爾茨伯格提出的"動(dòng)力保健"理論,在工作中有兩類(lèi)激勵(lì)因素。第一類(lèi)因素是與激 勵(lì)有關(guān)的因素,它們是成就、贊譽(yù)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步和成長(zhǎng),這些因素積極地激勵(lì)著員工去工作和生 產(chǎn)。但是,第二種被稱(chēng)為必不可少"保健因素",如果缺少這些因素將會(huì)造成員工的不滿(mǎn),這些因素是管理、公司政策、與管理人員的關(guān)系、薪水、工作條件、地位、安全和個(gè)人生活。薪酬是吸引人才的一個(gè)重要因素,在薪酬水平達(dá)到一定程度時(shí),決定員工最后選擇的往往是企業(yè)整體的環(huán)境,即人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。企業(yè)要與人才建立起"長(zhǎng)遠(yuǎn)契約關(guān)系",除薪酬以外,很有必要運(yùn)用福利措施。中國(guó)是一個(gè)重"情義"的社會(huì),員工比較看重企業(yè)給予的福利,福利水平在某種程度上也體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)人才的重視程度。其實(shí),在美國(guó)也比較注重企業(yè)福利的激勵(lì)作用。美國(guó)商會(huì)1995年對(duì)92家企業(yè)的調(diào)查表明(Arthur W.Shernan2001), 福利成本占了工資成本的40.7%。其中,法律性福利項(xiàng)目為8.9%,企業(yè)退休及儲(chǔ)蓄福利為7.2%,人壽保險(xiǎn)為0.4%,醫(yī)療福利為10.4%,午餐、旅游等為2.2%,假期等為9.7%,教育、購(gòu)物等為1.9%。 中華英才實(shí)驗(yàn)室讓人才享有人力資本投資收益權(quán),也是激勵(lì)人才的一種有效辦法,企業(yè)的技術(shù)骨干和經(jīng)營(yíng)者以其人力資本也應(yīng)該享有利潤(rùn)分配權(quán),并對(duì)剩余財(cái)產(chǎn)享有索取權(quán)。人才參與利潤(rùn)分配,首先涉及到對(duì)人力資本的定價(jià)和計(jì)量問(wèn)題,這是一個(gè)并不是不可以解決的難題。一般來(lái)講,企業(yè)的福利方案可以歸納為附表所示。
人才發(fā)展模塊
員工的職業(yè)發(fā)展欲望、知識(shí)、技能、能力和態(tài)度,隨著員工的不斷成熟而變化。人的職業(yè)生涯可以分為5個(gè)階段(ArthurW.sheman,2001):0-25歲為準(zhǔn)備工作階段,18-25歲為進(jìn)入組織階段,25-40歲為職業(yè)生涯早期階段,40-55歲為職業(yè)生涯中期階段,55-退休為職業(yè)生涯晚期階段。
員工在企業(yè)的發(fā)展,也是根據(jù)本人的能力、其他員工的能力、企業(yè)發(fā)展等許多因素在調(diào)整自己的發(fā)展目標(biāo)。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言,不可能為所有員工提供發(fā)展的崗位,但這并不是意味著不能為每個(gè)員工創(chuàng)造發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)。只要按照優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則,設(shè)計(jì)公開(kāi)、公平、公正的任用提拔政策,讓每個(gè)員工都有參與的資格,事情就成功了一大半。
GE公司以"賽馬"選擇接班人的做法非常值得借鑒。韋爾奇1980年12月?lián)蜧E公司CE0,GE公司該屆CEO候選人最初于1974年擬出,共19人,1975年該名單剩余10人時(shí),上面仍然沒(méi)有韋爾奇,1979年1月,韋爾奇開(kāi)始第一次接受挑選接班人的面試并最終成為GE的CEO。20年之后,GE公司CEO韋爾奇2001年9月退休離任,而他早在1993年11月就開(kāi)始了選擇接班人的工作,1994年7月提出了23名"理想CE。"后選人名單,并為16位有發(fā)展?jié)摿Φ暮蜻x人設(shè)計(jì)了詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃。這23人中,最后只有9人繼續(xù)留在了GE,并成為公司高層領(lǐng)導(dǎo),有11人因?yàn)楦鞣N各樣的原因離開(kāi)了GE,其中有7人在其他公司做了CE0,有3人退休。用我們自己的話(huà)來(lái)講,GE公司不僅培養(yǎng)了自己的接班人,同時(shí)也為社會(huì)輸送了高級(jí)人才。GE公司重視培養(yǎng)接班人的程度,以至于最后在2000年6月,韋爾奇仍然難以決定誰(shuí)是最后的CEO接班人,因?yàn)樽詈蟮娜缓蜻x人都是43歲,都是年富力強(qiáng)和有管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀天才,誰(shuí)都完全可以勝任CEO的工作。GE的實(shí)踐給了我們一個(gè)重要啟示,用韋爾奇本人的話(huà)說(shuō),"是優(yōu)秀人才而不是宏大的計(jì)劃成就了一切。我們?cè)诘恼心肌⑴嘤?xùn)和開(kāi)發(fā)人才方面花了很多的時(shí)間,自然得到了最好的結(jié)果。如果不是以人為本,我們的成功是會(huì)受到很大的限制的。"
人才退出模塊
人才也是一個(gè)新陳代謝的過(guò)程,有進(jìn)入,有發(fā)展,也必然有退出。如何使人才退出,是人才發(fā)展規(guī)劃必須考慮的一個(gè)問(wèn)題。人才退出包括從企業(yè)退出,如正常退休和離職,人才從企業(yè)內(nèi)部退出,如崗位更替。人才從企業(yè)退出,一方面要有一個(gè)平穩(wěn)過(guò)程,這個(gè)平穩(wěn)過(guò)程不是時(shí)間長(zhǎng)短的問(wèn)題,而是在制度上要具有透明性和人才本人具有可預(yù)見(jiàn)性,人才本人從心理上需要有個(gè)準(zhǔn)備過(guò)程,企業(yè)在物質(zhì)條件上要有一個(gè)儲(chǔ)備,企業(yè)年金以及企業(yè)退休福利制度是物質(zhì)條件的重要方面。人才在企業(yè)內(nèi)部退出,最重要的是,企業(yè)不僅要有透明的規(guī)章制度,更要有一種"能人治企"的企業(yè)文化,讓那些對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工,在退休以后仍然可以享受到企業(yè)發(fā)展給個(gè)人帶來(lái)的實(shí)惠,體現(xiàn)人才的價(jià)值,這不僅是對(duì)退休人員的待遇問(wèn)題,更加重要的是對(duì)在職員工起到激勵(lì)作用。
結(jié)束語(yǔ)
人才發(fā)展規(guī)劃與管理可以運(yùn)用的方法有許多,不僅是國(guó)外企業(yè)在這方面積累了比較豐富的經(jīng)驗(yàn),近幾年來(lái),包括國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)的國(guó)內(nèi)企業(yè),也越來(lái)越重視人才發(fā)展規(guī)劃和管理,這是一項(xiàng)企業(yè)一把手工程。為了使該項(xiàng)工作取得成效,我們可以在方法上借鑒別人的做法,但不可以以讓別人代勞,更不可以實(shí)行全面外包。外腦的作用是明顯的,有時(shí)也是必不可少的,更重要的是,企業(yè)自己必須行動(dòng)起來(lái),在做:的過(guò)程中不斷改進(jìn)。
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